Proibir ou liberar o acesso às redes sociais no trabalho?

Por que não as duas coisas??

Tudo tem um limite, a liberação sem um controle pode resultar em queda de produção. Liberar redes sociais em ambientes corporativos só funciona em empresas que tenham uma política de resultados altamente eficaz. Ou seja, uma empresa que tenha capacidade de mensurar e qualificar seus processos internos pode liberar o uso de redes sociais por parte de seus colaboradores, vez que a performance dos mesmos será medida diariamente.

A grande questão a se pensar é: será que as pessoas estão preparadas para usar esse tipo de mídia de forma consciente e produtiva?

Quando surgiu o Orkut, era comum as empresas buscarem formas de proibir seus funcionários de acessarem o site, temendo queda de produtividade. Como se o culpado pelo mal desempenho fosse o “coitado do Orkut”!! Contudo, para o procrastinador, não importa a ferramenta, se não for uma rede social será um jogo, um blog, um site de vídeos, não importa, sua produção será sempre a mesma, medíocre.

Atualmente, não existe um meio eficaz para bloquear estes aplicativos, pelo simples fato de que o computador já não é mais o único equipamento disponível para esse tipo de finalidade. Como controlar o uso em celulares, tablets, etc?

O único caminho disponível é uma gestão eficiente de produtividade, onde seja possível dar ao colaborador a liberdade de acessar qualquer tipo de rede social, desde que seu trabalho esteja devidamente em dia e, é claro, com qualidade!! Isso se deve, inclusive, pela entrada das novas gerações no mercado de trabalho, gerações estas que já nasceram na era digital e estão sendo chamados de “nativos digitais”.

A era tecnológica em que vivemos empurra-nos a uma evolução cultural, tudo está e deve estar conectado. Não há outra maneira de viver.

Sendo assim, a alternativa que as empresas possuem é liberar de forma consciente o uso das redes sociais e investir em áreas como Recursos Humanos e Gestão de TI visando assim conscientizar seus colaboradores ao uso produtivo das ferramentas disponíveis na internet.

Por Rodrigo Monteiro

17/06/2012

O líder no processo de mudança

A mudança é uma característica da natureza como um todo, tanto da realidade que nos cerca como de nós mesmos. Estamos em constante mudança, temos em nossa índole natural essa tendência de mudar, de buscar coisas novas, de explorar novos mundos.

As mudanças estão acontecendo naturalmente dentro e fora das empresas. O mercado e a sociedade forçam as empresas a mudar, e essa influência acaba sendo percebida dentro da organização e vai permeando comportamentos e processos. As mudanças tecnológicas também têm contribuído muito para isso.

Mudar é inevitável e, geralmente, provoca efeitos surpreendentes, exigindo muito mais do que uma trivial solução de problemas para corrigir os desvios provocados nos objetivos traçados anteriormente. Porém, a mudança não pode simplesmente surgir do nada e nos atropelar. É preciso identificar quais as mudanças necessárias, com base no contexto no qual a empresa atua, seu mercado, sua equipe, seus produtos e principalmente sua liderança. Esta pode ser tanto um auxílio quanto um empecilho no processo de mudança, já que você encontra líderes com perfil de inovação, confiantes, que gostam de correr riscos e fazem as coisas acontecerem, e há também aqueles mais acomodados, para os quais a mudança é uma ameaça, pois traz incertezas. São pessoas que preferem trabalhar em um ambiente com alto grau de previsibilidade e esperam as coisas acontecerem, ao invés de serem geradores de mudanças.

Portanto este é um lado importante da mudança, que ela aconteça de cima para baixo ou que, pelo menos, seja apoiada pela liderança. Isto porque há mudanças que ocorrem de baixo para cima, quando a iniciativa vem de outras áreas da organização que têm uma visão mais próxima dos processos. Ou pode vir daqueles que têm um contato mais direto com o mercado e estão sempre percebendo as alterações no ambiente externo.

Toda mudança requer cuidados, pois aquilo que pode parecer uma mudança de pouca importância - tirar o café, por exemplo - pode acarretar mudanças mais significativas no ambiente organizacional.

O primeiro passo na gestão de uma mudança é criar um senso de urgência, obviamente depois que a necessidade da mudança já foi detectada e uma estratégia ter sido traçada para colocá-la em prática. É necessário buscar suporte para a mudança, pois sem o apoio de pessoas-chave na organização as mudanças não acontecem. Falo aqui não apenas da liderança, mas também daqueles colaboradores que são mais influentes e carismáticos em suas respectivas áreas. Deve existir uma coalizão, uma soma de forças e vontades para iniciar o processo de mudança.

A tarefa central dos líderes é criar o sentimento de necessidade para a mudança, sua necessidade, seus benefícios, as expectativas e as vantagens que todos poderão vir a ter com ela. Líderes talentosos conseguem fazer isso. Eles precisam também manter um excelente relacionamento com as pessoas envolvidas, ajudando, delegando e principalmente servindo de exemplo no processo de mudança. Aí entra um bom trabalho de comunicação em todas as áreas da empresa, mesmo naquelas onde a mudança não venha a ser tão significativa. Pessoas conversam, é preciso ter isto sempre em mente.

Os líderes devem ser também pessoas capazes de implementar a mudança, de fazer as coisas acontecerem, identificando o que deve ficar como está, o que deve mudar primeiro, como deve ser mudado, quais as pessoas mais indicadas para o processo, quais as tecnologias e estruturas que devem ser utilizadas etc. Portanto os líderes envolvidos com a mudança devem ser pessoas de ação. Da mesma forma, o líder deve também estar preparado para estabilizar o processo de mudança quando necessário, providenciando o que for preciso para que a mudança seja aceita e possa haver continuidade nos novos comportamentos adquiridos com a mudança. Isto envolve sua capacidade de recompensa, já que ninguém irá mover uma palha se não tiver alguma vantagem nisso.

Com isso, a gestão de pessoas passa ser a chave para o sucesso organizacional, a transformação de pessoas de meras fornecedoras de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento é a mais nova revolução que está ocorrendo nas organizações. Isso decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual que somente as pessoas podem proporcionar.

São as pessoas que criam, inovam, produzem, vendem, atendem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam e gerenciam os negócios nas organizações.

O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para sua preservação, consolidação e o sucesso organizacional. As organizações estão buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a harmonia no grupo e enfatizando a importância dos líderes para o desenvolvimento destes talentos.

A necessidade dos líderes do passado desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao direcionamento de sua equipe de trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus “chefes”, já que os requisitos exigidos para desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

No quadro a seguir pode-se verificar a relação do antigo e novo paradigma de liderança tendo uma visão geral às diferenças.

Antigo paradigma de liderança	Novo paradigma de liderança
Separação entre líder e liderado	Integração entre líder e liderado
Sentimento de superioridade do líder	Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado
Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança	Estilo participativo de liderança
Simples relação visando cumprir os objetivos	Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais	Líder centrado em objetivos e valores superiores
Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho	Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos	Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza
Conflito: procura de culpa	Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar
Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações	Incentiva redes de organismos vivos
Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e energéticas	Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.

Desta forma, podemos concluir que hoje não é mais aceito o antigo modo de chefiar, impessoal e afastado das pessoas, que apenas ditava ordens e esperava que fossem cumpridas. É preciso que os líderes estejam cada vez mais próximos de sua equipe de trabalho, para assim atingirem melhores resultados e perceberem melhor as necessidades de cada membro, em particular, gerando assim as mudanças necessárias.

O valor do conhecimento e do reconhecimento

Por Luiz Roberto Fava

                 Educação é um processo contínuo que vai desde o nascimento até a morte.

                Começamos aprendendo, inicialmente, com nossos pais; depois, com nossos professores; seguimos nos estágios superiores até o término de uma faculdade.

Jornada longa, cheia de altos e baixos que, ao concluí-la, enche de orgulho não só o formando, mas toda a sua família e seus amigos.

                 Quando este ciclo termina, eu, particularmente, digo que este é apenas o ciclo básico da formação da pessoa que se completou. Porque é a partir deste ponto que a coisa “pega fogo”.

                 Devemos ter em conta que a aquisição do conhecimento é algo que levaremos para o resto das nossas vidas, independentemente se iremos usá-lo no setor público, no setor privado ou como sendo um empreendedor.

                Jacob & Simão Filho (2010) afirmam que “o conhecimento científico e tecnológico, a difusão da tecnologia da informação e a grande competitividade no mercado, em função da globalização, são alguns fatores que ocasionam mudanças na sociedade, influenciando, sobremaneira, na gestão das empresas. A volatilidade do conteúdo é outro fator limitador que, muitas vezes, faz com que as organizações percam espaço no mercado em razão da premente necessidade de atualização na busca de melhores produtos/serviços competitivos em face dos seus concorrentes.

                 E, justamente para enfrentar a competição existente no mundo globalizado, as empresas devem investir maciçamente na atualização dos seus colaboradores, não importando a forma pela qual este conhecimento será adquirido:

a - através de bolsas de estudo (parciais ou totais) para cursos de duração mais longa, como MBA, especialização, mestrado ou doutorado;

b - parcerias com instituições de ensino para o fornecimento de cursos específicos de duração mais curta;

c - criação, na própria empresa, de uma universidade corporativa;

d - através dos próprios colaboradores através da educação informal.

                 Tudo isto tem um único objetivo: preparar e desenvolver os colaboradores para atender as necessidades da empresa em cada área específica.

                 A aplicação prática dos conhecimentos adquiridos tornar-se-á um aspecto fundamental onde todos ganham:

a - ganha o colaborador, pois este adquire mais conteúdo para o seu desenvolvimento, o que poderá render-lhe promoções futuras e aumento fo de salário;

b - ganha a empresa, pois contará sempre com profissionais mais bem preparados, mais engajados, mais motivados, com melhor desempenho (maior produtividade) e baixo turnover.

E isto não é de se estranhar, tendo em vista os resultados apresentados pelo Kelly Global Work/Force Index (2010) no que diz respeito sobre quais benefícios são mais importantes, além do salário:

Ao se analisar estes dados, salta aos olhos que o item treinamento foi o mais citado para as tres gerações. Ou seja, o papel da empresa é importantíssimo para capacitar cada vez mais os seus colaboradores, tendo em vista que, no Brasil, a educação, como um todo, ainda é muito deficitária, desde o nível básico, até o nível universitário. Apenas um exemplo: o Brasil forma, por ano, 40000 engenheiros; já a China forma 600000 engenheiros no mesmo período.

                     Talvez, por isso, o investimento e o crescimento na área de T & D, no Brasil, vem sendo muito maior quando comparada com os dados encontrados nos Estados Unidos e zona do euro, como mostram os resultados da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento em parceria com a Consultoria MOT e publicados na revista Melhor – Gestão de Pessoas (dez., 2011).

Em relação ao custo per capita, a pesquisa FEA-USP mostrou que, em média, são investidos R$ 1586,00 por colaborador/ano, enquanto que a pesquisa ABTD-MOT mostrou que o valor médio investido foi de R$ 3627,00 por colaborador/ano.

                  Convem lembrar, aqui, as palavras de Derek Bok, reitor da Universidade de Harvard (1971-1991) sobre o investimento no ensino: “se você acha a educação cara, experimente a ignorância”.

                  Mas se o investimento no conhecimento tem sido um tema prioritário no mundo globalizado, responda à pergunta: quanto tem sido investido no reconhecimento?

Se existe algo que faz aumentar a auto-estima do Ser Humano, este algo se chama reconhecimento. As pessoas gostam de ser reconhecidas por aquilo que fazem, principalmente com relação ao trabalho.

                   Para Mario Cesar Ferreira, “trabalhar não é apenas colocar o corpo a serviço das tarefas que operacionalizam a missão da empresa. É muito mais do que isso. Trabalhar requer investimento psicológico significativo que funde razão e afeto, entrelaça cognição e sentimento. Mas este investimento psicológico individual nos ambientes de trabalho só se completa e assume significado pessoal pleno se ele vem acompanhado do reconhecimento profissional”.

                   

 Certamente você já deve ter escutado frases do tipo:

       

• “parece que eu não existo para a empresa”;
• “fazer melhor para que, se não sou reconhecido?”
• “vivo fazendo hora extra para nada”;
• “para que me matar de trabalhar se é o chefe que recebe os louros?”
• "para empresa, eu sou apenas mais um".

Estas frases, e outras mais, caracterizam a falta de reconhecimento.

                       E é óbvio que isto acaba levando o colaborador a desenvolver uma sensação de frustração. E, desmotivado, ele se tornará menos produtivo, menos criativo, menos engajado, fatos que aumentam o estresse, o absenteísmo, o presenteísmo, o turnover e as demissões.

                       Muitas empresas possuem um rol de benefícios que são oferecidos aos seus colaboradores e dependentes. Ótimo! Eles são importantes porque representam um “adicional” aos seus salários. Entretanto, eles não são considerados fatores motivacionais de retenção do colaborador.

Para Herzberg, os fatores motivacionais relacionados ao trabalho são:

• realização pessoal e profissional;
• reconhecimento;
• responsabilidade;
• desenvolvimento profissional;
• conteúdo do cargo;
• autonomia;
• criatividade e inovação;
• participação.

De todos estes, provavelmente o reconhecimento é um dos fatores mais importantes, senão o mais importante.

                    Na pesquisa realizada pela revista Melhor – Gestão de Pessoas (dez./2011), o reconhecimento foi o segundo fator motivacional mais citado (12 %), ficando atrás apenas do “fazer o que gosta” (47 %).

                    Por isso, é de fundamental importância que as empresas olhem com muita atenção para este componente motivacional. Quando o colaborador tem reconhecido o seu esforço e o seu desempenho, a empresa estará adotando uma política que a fará crescer e ser reconhecida.

Muitas são as formas de se reconhecer o trabalho de um funcionário. Algumas incluem recompensas como aumento de salário, promoção, viagens, prêmios, bônus, etc.

Entretanto, pare, pense e reflita. Quanto vale:

• uma palavra;
• um gesto;
• uma postura;
• um olhar;
• um bilhete de agradecimento;
• enviar um e-mail ou um memorando aos escalões superiores,com cópia para o colaborador;
• ser convidado para uma reunião com a diretoria ou um encontro informal com o presidente da empresa.

Talvez, na grande maioria das vezes, uma recompensa não financeira acabe tendo muito mais valor para o colaborador.

                    Se uma empresa gasta milhões de reais com o conhecimento, investimento intelectual, ela, certamente, gastará muito pouco ou quase nada com o reconhecimento, investimento psicológico.

                      A união destes dois tipos de investimentos, de forma planejada e bem conduzida, certamente fará com que a empresa tenha sempre um lugar de destaque neste mundo globalizado.